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Les cadres sous pression - [Education et Devenir]
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La prise en étau des cadres intermédiaires de l’Education Nationale n’est pas que sémantique. Elle les place de plus en plus dans une position inconfortable entre injonctions autoritaires des échelons hiérarchiques et en même temps incitations à l’expérimentation et à l’autonomie d’une part et d’autre part méfiance permanente et résistance au changement côté établissement.

Des cadres sous pression
Trois moments :
-  Les pressions
-  Le piège sémantique
-  Des pistes pour réassurer les cadres

1. Les pressions

Suis-je parano ? La liste des situations que je vais brièvement exposer pourrait le faire croire, leur accumulation incite à y réfléchir de plus près.
Premier acte : début 2008 un ancien recteur, que j’ai beaucoup fréquenté, publie un ouvrage hautement polémique. Le titre : l’honneur et les honneurs…Le sous-titre : souvenirs d’un recteur « kärcherisé ! ».
Un paragraphe mérite qu’on s’y arrête (l’affaire se situe en août 2006) :
« De ce jour, les hostilités (car il faut malheureusement utiliser ce terme) entre un fonctionnaire obstinément vertueux et les tenants d’une bien sarkozyenne raison d’Etat ne vont pas cesser. Dès la fin août, mes collaborateurs les plus proches et moi-même avons la certitude d’être espionnés et écoutés. Bien sûr, de cela je ne puis apporter la preuve formelle, non plus que je puis attribuer à tel service particulier ou à telle officine les soins diligents dont je fais l’objet.. »
Deuxième acte, même académie, autre recteur.
Le 17 février 2009, l’inspecteur d’académie du Rhône, Jacques AUBRY est débarqué quelques mois après son arrivée.

L’ancien recteur Alain MORVAN, déclare à l’AEF :
"J’éprouve une grande appréhension. Les fonctionnaires doivent se faire remarquer le moins possible. Régulièrement, les autorités nous présentent la tête d’un bouc émissaire, comme une intimidation. J’appelle cela une politique de castration de la haute fonction publique. On veut la domestiquer, ne pas voir une tête qui dépasse. Il faut exécuter sans état d’âme les instructions. J’ai peur de voir la fonction publique se transformer en régime de vile courtisanerie.

La seule explication avancée est celle d’un limogeage ’dans l’intérêt du service’, pour ’inadéquation au département’. Quel toupet ! Que cachent ces expressions ? Aujourd’hui les fonctionnaires doivent se taire et ne pas réfléchir. Lors de la mise en place du SMA, Jacques Aubry a été pressé de questions par des maires UMP qui s’étonnaient de la difficulté à faire appliquer la mesure à Lyon. Si on reproche à un IA de faire avec les moyens qui lui sont alloués, c’est un exercice de lâcheté de la part du ministère de l’Éducation nationale. Si Jacques Aubry a déplu, c’est du fait d’une politique de restriction des moyens dont il n’était pas maître."
Jacques AUBRY a ensuite obtenu réparation devant le tribunal administratif, sans pour autant réintégrer son poste.
Troisième acte, confidences de responsables
Au cours d’un déjeuner, un ami, IA DSDEN me confie ses difficultés professionnelles. Entre autres : un responsable départemental des renseignements généraux avec qui il a sympathisé lui dit d’être prudent au téléphone parce qu’il est chargé de l’écouter ! Evidemment, pas de preuves.

Abordant ces questions avec un directeur d’administration centrale, ce dernier me fait part de ses doutes. Après avoir démissionné, il se rend rue de Grenelle pour rendre son téléphone portable de fonctions. Fort aimablement, on lui demande de le conserver…Toujours pas de preuves !
Ces propos de hauts responsables traduisent manifestement une ambiance quelque peu délétère. Mais elle ne se limite pas à des situations individuelles.

Nombre d’IA DSDEN partagent les mêmes inquiétudes mais ne peuvent les exprimer par crainte de retours brutaux. Un de leurs syndicats, certes minoritaire, va plus loin. Ainsi le SIA en juin 2010 :

« Les réformes engagées dans l’Education Nationale interrogent les responsables du système éducatif et au premier chef les Inspecteurs d’Académie qui sont souvent en difficulté pour défendre devant les enseignants et les parents les décisions ministérielles. Les instructions qui se succèdent donnent une image brouillonne de la gouvernance du ministère et ne tracent pas les contours du grand dessein pour l’école dont le pays a besoin. On nous demande de supprimer des postes alors que lutter contre l’échec scolaire et la violence à l’école suppose plus d’adultes et plus d’éducation dans les établissements. On nous demande d’augmenter les effectifs des classes, alors que la difficulté scolaire se traite avant tout par une pédagogie différenciée d’autant plus difficile à mettre en œuvre que les effectifs sont importants. On nous demande de fermer les petits établissements ruraux alors que la circulaire Balladur de 1993, jamais abrogée, interdit la fermeture de la dernière classe d’une commune. On nous demande de ne plus scolariser les enfants de moins de trois ans alors que toutes les études montrent les effets bénéfiques d’une scolarisation précoce dans les milieux les plus défavorisés. On nous donne en exemple le modèle finlandais dont la formation des enseignants est un élément clé de la réussite tandis qu’on réduit le temps de formation des professeurs français. Comment expliquer cela aux parents d’élèves, aux enseignants ? Quelle en est la logique si ce n’est une logique uniquement budgétaire ? Dés lors, les Inspecteurs d’Académie dont on ne peut douter de la loyauté s’interrogent devant les risques de dégradation du service public d’éducation dont les conséquences, à l’heure de la mondialisation, se mesureront à terme sur les performances et la compétitivité de la France ! »

Une récente confirmation de ces propos : le rapport de l’inspection générale sur « le malaise des inspecteurs du second degré ». On y aborde : le pilotage pédagogique, le pilotage des établissements, l’accompagnement des réformes, le pilotage académique, les contractuels, la mastérisation, l’inspection des enseignants et l’évaluation des acquis des élèves. Je ne développe pas…Des inspecteurs en quête d’identité professionnelle !

D’une autre manière, la réaction à la pression hiérarchique peut s’exprimer par des actes de résistance, même si le terme y est ici par trop galvaudé. L’obligation de loyauté des fonctionnaires est mise en examen. D’Allègre à De Robien les relations de confiance et de loyauté entre la rue de Grenelle et les établissements ont été sévèrement écornées. Ainsi en est-il des « désobéisseurs » et « renvoyeurs » de palmes. Nous avons, en son temps, dit nos désaccords avec les formes d’action choisies, ce qui ne doit pas nous aveugler sur la nature des désaccords exprimés ainsi que sur les symptômes exprimés par ces mouvements :

-  Se souvenir que la légitimité de décision du politique a été battue en brèche par la prétention du ministre De Robien d’imposer un retour à une méthode unique et réputée universelle d’apprentissage de la lecture. On en rit encore !
-  Les « désobéisseurs » abusent du concept de résistance et, à leur propre insu, renforcent les tendances à l’exercice libéral de la profession enseignante mais ils pointent, à juste titre, le besoin de conférer aux projets de réforme une légitimité qui ne soit pas liée aux seules têtes chercheuses de la rue de Grenelle. D’ailleurs, la gêne de représentants des corps d’inspection dans l’attitude à adopter à leur égard est significative.
-  Retraités pour la plupart, les « renvoyeurs » de palmes académiques prennent moins de risques que les précédents et s’enferment dans l’inefficacité d’une action essentiellement symbolique. Mais leur mouvement vaut symptome de malaise quand ils affirment ne plus se reconnaître dans une institution qu’ils ont servie. Je les cite :

« Nous constatons aujourd’hui, avec une infinie tristesse, que l’Éducation nationale souffre de plus en plus d’une politique où la logique comptable et la notion de rendement ont pris le pas sur toute réflexion pédagogique et sociale : depuis quelques années, l’école que nous avons aimée et construite est progressivement désorganisée, dégradée, et disparaît. Nous n’y retrouvons plus les idéaux et les valeurs que nous y avons portés. »

Sans allonger excessivement la liste on pourrait multiplier les exemples d’une gestion hiérarchique autoritaire de l’Education nationale et plus largement de la fonction publique :

-  Le Monde du 13 avril publie un article fort bien documenté sur la nouvelle génération de recteurs fort peu pédagogues mais fortement manageurs, plus que jamais politisés, la plupart juristes (il y en eut d’excellents) et pilotés par la seule logique de résultats.
-  Il y a quelques mois les magistrats ont surpris en manifestant par la grève leur profonde indignation face aux propos du président de la République et de son ministre de l’intérieur. Situation grave et inédite !
-  Quelques jours plus tard, dans la banlieue de Lyon, une compagnie de CRS était empêchée de sortir de la caserne par les familles des fonctionnaires, sous le regard bienveillant des cadres de la compagnie.
-  Pour clore la litanie et vous permettre de ranger vos mouchoirs, évoquons le rythme trépidant de la valse des préfets en se souvenant, par exemple des circonstances du débarquement du préfet de la Manche.
Cette première partie pour vous dire que l’expression « cadres sous pression » a du sens et définit bien une méthode qui allie autoritarisme hiérarchique et libéralisme économique. Espérons que cette première approche n’est que conjoncturelle…


2. Les pièges sémantiques ou les cadres pris dans l’étau

De 2006 à 2009, j’ai été rédacteur en chef d’une revue aujourd’hui disparue, parce que considérée « sulfureuse » par une hiérarchie timorée, Education & Management. Le titre choisi par Maurice Berrard en 1989 témoigne des ambiguïtés sémantiques librement assumées mais toujours sensibles pour les cadres. Pour éclairer le propos, je vous lis quelques lignes du texte de présentation de la revue :

« Les valeurs de l’école et l’esprit d’entreprise » : un sous-titre qui décline le management éducatif en prenant le risque d’une incompréhension initiale. Le lecteur trop pressé croit y reconnaître la marque d’une doctrine néo-libérale là où il y a exploration d’une alternative participative à des formes traditionnelles de direction purement hiérarchique.

« Le management éducatif », rapprochement fructueux de deux termes qui semblaient se situer dans des univers sémantiques parallèles. Un paradoxe apparent, une exploration féconde. Un sillon inlassablement tracé, creusé, aussi éloigné des renoncements que des dogmatismes, et fréquenté par ceux qui, de plus en plus nombreux, sont en quête d’une alternative exigeante et crédible. Le « management éducatif » entendu comme recherche d’une mise en cohérence entre la nature de l’activité (encadrement sous diverses formes) et les finalités (éducatives) du système ou de ses unités.

Il est des termes dont le sens est loin d’être unanimement partagé. Leur tort est d’appartenir à la fois au champ sémantique de l’administration des entreprises et de l’administration des établissements scolaires, le tout sous l’appellation générique de management. La démarche de projet à laquelle nous sommes si attachés n’échappe pas à la controverse depuis bientôt trente ans.

Des mots comme gouvernance, performance, évaluation, résultats, régulation, leadership, autonomie, osons même « accountability »…etc. n’ont pas bonne presse dans les salles de professeurs. Au point qu’Administration deviendrait sympathique. Ces termes sont bien vite mis dans un même sac anglo-saxon et néo-libéral. Autonomie signifie alors immédiatement concurrence et responsabilité, obéissance à des autorités illégitimes. On a tellement peur des mots que certains de nos adhérents choisissent de nommer autrement une invention d’Education & Devenir, le conseil pédagogique.

Sous les mêmes mots se cachent des réalités et des pratiques sensiblement différentes. Mais derrière leur rejet se cache sans doute un consensus plus sournois et dangereux autour d’une conception hiérarchique et centralisée du système éducatif. La défense du service public peut aussi cacher de fortes ambiguïtés. Notre problème, c’est que le vocabulaire managérial ne recouvre pas le partage entre « pédagogues » et « républicains » mais divise également le camp des pédagogues. J’en prendrai pour exemple mon interview d’Alain BOUVIER dans le dernier numéro d’Education & Management sur la clarification du concept de gouvernance.

Il ya donc pour nous besoin de clarifier le sens que nous donnons à ces termes, de marquer quelle appropriation nous en faisons en termes de management participatif donc démocratique.
Ces ambiguïtés ne sont pas sans conséquences sur le comportement des cadres éducatifs. De cet « étau sémantique », deux tentatives de sortie me paraissent préoccupantes. Elles valent aussi bien pour les corps d’inspection que de direction :

-  Le refus systématique de ce qui est stigmatisé comme effet de mode au profit de concepts réputés plus stables, plus permanents, plus immobiles aussi. Il en va ainsi de l’enfermement identitaire dans des disciplines cloisonnées. Et je ne désespère pas totalement des progrès de mes collègues IA IPR. Il en va de même de la perte de crédit de tout projet de réforme – c’est un vrai problème - et de l’édulcoration extrême de sa mise en œuvre sur le terrain au profit de la paix sociale. Je prendrai ici pour exemple le socle commun et l’évaluation par compétences inscrits dans la loi de 2005 mais dont les effets sont plus que timides. Je n’exonère pas pour autant le peu d’ardeur des hiérarchies, y compris les ministres, je pense à Xavier Darcos, à mettre en chantier l’application de la loi.

-  La fuite en avant ou l’excès de zèle, l’ardeur du néophyte. Le phénomène n’est pas nouveau et plus d’un ici l’a expérimenté au milieu des années 80 avec les démarches qualité. Ce qui m’inquiète le plus c’est une récente étude de la DEPP indiquant que les nouveaux personnels de direction se reconnaissent plus dans la figure du manager que du pédagogue. J’y vois, entre autres, un effet de la surcharge de travail technique et bureaucratique des personnels de direction. Je crois pour ma part que ce n’est pas incompatible mais il importe d’être attentif aux équilibres.

Cette prise en étau des cadres intermédiaires n’est pas que sémantique. Elle les place de plus en plus dans une position inconfortable entre injonctions autoritaires des échelons hiérarchiques et en même temps incitations à l’expérimentation et à l’autonomie d’une part et d’autre part méfiance permanente et résistance au changement côté établissement.
Dernière manifestation de ce piège, le lynchage professionnel subi par un collègue principal lyonnais et les atermoiements de ceux qui auraient du immédiatement prendre sa défense. Le problème, c’est qu’au-delà des manifestations paroxystiques de cette situation, son cas n’est pas isolé !

Je n’ai indiqué que deux voies de sortie de l’étau. On ne serait pas à Education & Devenir si on ne proposait pas une troisième voie, des pistes de sortie conformes à nos vœux. J’y viens.

3. des pistes pour réassurer les cadres

Pour confirmer que mon propos n’est pas que conjoncturel, je reprends très brièvement et en conclusion les termes d’une intervention que j’avais faite en 2003 au CRDP de Lyon lors des 5e rencontres d’Education & Management.

Le titre était :
Des cadres bien recrutés, bien formés et armés idéologiquement

J’en retiens quatre propositions :

1. donner du temps aux cadres, calmer le turn over

« Il est habituel dans les analyses sur le système éducatif d’opposer le temps long de l’École au temps court des politiques. Le temps long est celui de la continuité et de la pérennité de l’action éducative, celui de l’inscription de la réforme dans la durée et au-delà des périodes d’alternance. Le temps court est celui de l’action mais aussi celui où le politique cherche à imprimer sa marque, parfois aussi celui du « stop and go », du jugement négatif sur l’action de son prédécesseur qui finissent par décrédibiliser aux yeux des acteurs de l’éducation toute tentative de réforme. Entre ces deux temps, il serait intéressant d’inclure un temps intermédiaire, celui des cadres à la fois garants de la continuité et serviteurs loyaux des autorités gouvernementales.
Je plaide donc pour des garanties de pérennité et de stabilité pour les cadres de l’Education nationale.

2. Des cadres bien recrutés

« Dans nos concours de recrutement des cadres, au-delà du dossier écrit visant à évaluer la manière de servir sous forme de constat trop souvent convenu et faiblement informatif, les entretiens oraux ont une fonction pronostique essentielle. Il s’agit de repérer des qualités de communication et de relation indispensables au travail en équipe, d’adaptabilité, de créativité et d’initiative visant l’autonomie professionnelle et la responsabilité qui en est le complément indispensable ».
Ces qualités me paraissent infiniment préférables au conformisme, la servilité voire la politisation encore un peu trop souvent à l’œuvre.

3. Des cadres bien formés et responsables

« La DPATE puis la direction de l’encadrement s’appuient (désormais) pour chaque métier de cadre sur des « référentiels métiers » combinant description des missions, répertoires de compétences et objectifs de formation. Cette réflexion constitue un progrès certain dans la formalisation de ce qu’attend l’institution de ses cadres.
Il convient cependant de veiller à deux limites d’une formation qui serait excessivement centrée sur ce modèle :
- comme tout modèle, ce découpage, on pourrait presque dire ce saucissonnage, a une dimension rhétorique qui gomme l’intégration et le mélange de ces capacités et compétences à travers la personnalité de chaque individu qui les exerce,
- ces répertoires visent à l’exhaustivité et peuvent créer chez ceux à qui ils s’adressent une angoissante impression de vertige et d’incapacité à satisfaire à la totalité des attentes institutionnelles.

Le choix a été fait de manière quasi générale d’une formation initiale en alternance. Il se justifie pleinement par l’excellence de la dialectique entre pratique et théorie. À condition que l’alternance ne soit pas une simple juxtaposition entre périodes de travail sur le terrain et regroupements en centre de formation. Le point essentiel est donc bien l’articulation entre ces deux temps de formation. »

4. Des cadres armés idéologiquement

« Former aux compétences techniques indispensables aux métiers de cadre est nécessaire mais ne peut suffire. L’appropriation et la forte incarnation d’un système de valeurs qui donne sens à l’action conduite constituent, à mon sens, la priorité. Ce socle de valeurs se combine et se complète par des connaissances solides en histoire et droit de l’éducation, une maîtrise accomplie du fonctionnement institutionnel et une curiosité constamment entretenue des problématiques qui en font le quotidien et l’actualité.
Le cadre armé idéologiquement est un fidèle lecteur d’Éducation & Management, des publications d’Éducation & Devenir, d’Administration & Éducation, du CNDP et de l’INRP…entre autres ! (…) Cherchez les disparus !
Je concluais ainsi :
"Dans une société complexe où l’autorité qui lui est immédiatement supérieure n’est plus en mesure de lui donner des instructions à exécuter en toutes circonstances, entre temps de l’École et temps des politiques, le cadre doit être prêt aujourd’hui à conjuguer, dans son action, autonomie, initiative et loyauté. Cela ne peut se faire sans qu’il engage une réflexion permanente sur son identité professionnelle et les conditions d’exercice de son métier."

Une avant dernière remarque : je m’interroge sur la disparition de la direction de l’encadrement au profit d’un double mouvement de recentralisation et de déconcentration :

1. vers le cabinet du ministre et une DGRH issue du monde de l’entreprise
2. vers un pouvoir de plus en plus discrétionnaire accordé aux recteurs, nouveaux préfets de l’éducation.

Les échos du dernier mouvement des personnels de direction avec absence de la DGRH en CAPN témoignent en ce sens.

La récente nomination au poste de secrétaire général du ministère de l’éducation de l’ex directeur de l’AFSAPS (rescapé du Mediator) n’est pas pour rassurer…

Les « cadres sous pression », c’est aussi une question de gestion des ressources humaines et de qualité des relations humaines. C’est aussi une question politique !
Ma dernière proposition sera donc de promouvoir le management par la confiance.

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